客先の調理場に入って 加工食品のつくり方を提案

―一代でこれほどまで企業成長を実現できた理由はなんですか。

　他人がやってないことをやり、ムチャクチャ努力したからです。

　私は農家の長男なので、一日中❝ほし❞で働きます。朝は朝星、夜は夜星。昼は梅干しを食べて、一所懸命に働く。おやじもおふくろもずーっと働いていたので私も同じです。毎日夕方に書類をもって帰って、寝るまで家で仕事しています。土日もお正月も関係なく続けていると、仕事を好きになるんです。その気持ちが成功の秘訣ですね。

　たとえば初めて焼肉のたれをつくったとき、家内とふたりで毎日改良を重ねました。試食をしすぎて2週間も舌がしびれましたが、そんなのは苦労じゃない。おかげで最初のヒット商品が生まれました。

―創業の経緯を聞かせてください。

　農家の跡を継ぐために東京農大に進学したところ、在学中にハムメーカーでアルバイトする機会がありました。それがおもしろくて、卒業後は同業種の企業に就職。食肉の加工技術などを8年間勉強して、31歳で当社を創業しました。

　当時は私ひとりだったので、コンサルタントみたいなことから始めましたよ。「おたくに豚肉がありますよね。余った肉を焼き豚にして売りませんか？ 調理法と売り方はすべて私が教えます」なんて提案しながら、調味料や調理器具を売っていったわけです。その後、同じ方法を社員に手取り足取り教えて、だんだん広めていきました。

―営業スタッフが客先の調理場に入るのですか。

　そうそう。だから、当社は営業部じゃなく「営業技術部」と呼んでいます。料理のつくり方・売り方から原価計算まで、すべてお客さんに教えてあげる。こんな会社はほかにないので成功したんです。もし先行企業とがっぷり四つに組んだら、追いこせなかったでしょう。

あえて損をする商品をつくる

―年間で約5600種類もの商品をつくっていると聞きました。多品種・少量生産では利益を出しづらくありませんか。

　そんな考え方はしません。全体としては儲からないといけませんが、会社はムダがあって黒字の状態がいちばん。だから、損するものをいっぱいつくれと指示しています。

　たとえば、あるお店から「この料理にあう調味料を1000円でつくってくれ」という依頼が来たとしましょう。だいたい試作に半日必要なので、人件費含めて原価は2万円以上。それでもつくって、1000円で売るんです。

　すると「日本食研が私たちのために調味料を開発してもってきてくれた。儲からないのに気の毒だから、お返しをしないといけない」と意気に感じてもらえる。もしその商品を気に入れば、次は10万円分の発注をしてくれるかもしれない。そうやって1000円の商品からイモづる式に増えていくわけです。

　だから、短期的な利益を得ることよりもお客さんに喜んでもらうことを大切にしています。

非上場を貫いている理由とは

社員は家族であり株主

―ここでも他社と違う方法で伸びているわけですね。では非上場を貫いている理由を教えてください。

　知らない人が株をもっていると、うるさいからね(笑)。だから、私たち役員と社員が保有しています。退職したら会社が買い戻して、現役社員に売っています。もし業績が傾いたら配当金は減るし、株価も下がる。すると、社員が経営意識をもつようになります。

―「会社は誰のものか」という議論がありますが、社員を株主にすれば構造はシンプルになりますね。

　株主も社員も近いほうが安心です。私の家内は70歳ですが毎日出勤していますし、子ども4 人も働いています。社員の子どもたちもたくさん活躍中です。兄弟2人と奥さんまで入った社員もいますよ。

―どうやって、そのような家族的な組織を実現したのでしょう。

　社員旅行や文化祭、家族を招いての慰安会など、さまざまな取り組みを行っています。設立40周年のときは神戸に約3700名の従業員が集まりました。国内の社員は3日間、海外の社員は5日間の旅行。みんなに4万円ずつ小遣いを出して、総額で8億円くらい使いました。

―社員旅行に8億円もの予算を組んだのですか。

　もともと予算制度はありません。事前に決めても、どうなるかわかりませんから。「必要になったら使う」というやり方で、創業から43年間ずっと黒字。昨年もアメリカ工場に30億円、千葉工場に45億円ほど投資しました。そもそも社員が株主なので、みんなに決算書を見せて考えさせています。

―多くの創業経営者にとって、後継者の育成は悩みのタネです。御社の取り組みを教えてください。

　いまの社長については、入社から10年以上かけて全部署を経験してもらいました。彼が副社長になってからは1年間、社長室で毎日一緒に仕事。私がどう考えて意思決定をするのか、目の前で吸収してもらうためです。

　その後、2009年に社長を交代。実務的な部分はまかせていますが、ダメなものはダメと指摘する。そして、急成長しないように気をつけています。孫に引き継いでいくためには、安定的な成長が大事ですから。

―すでに次の次まで見すえているのですか。

　ええ。社長は心配ないので、いまは4人の孫の教育に力を入れています。座学はもちろん、会社や工場を見学してもらって。特に高校一年生の孫は、あっちこっちに行っていますよ。今年だけでも千葉本社の工場、東京支社、大阪支社、沼津の営業所を私と一緒にまわりました。もともと2歳のときから千葉本社工場の入社式であいさつさせていますからね(笑)。

―まさに経営の英才教育ですね。

　ただし、海外留学はさせません。今治でアメリカ流の経営をふりかざしても成功しないでしょう。

　経営者は偉くなってはいけない。仕事で汗をかかずに理屈ばかりを偉そうに語ったら、社員がついてきません。アメリカなんて行かなくても、田舎で商売の本質は学べます。田舎風の経営で海外展開をすればいいんです。

―今後はグローバルに展開していくのですか。

　約30年前から進出していますよ。すでに台湾、香港、韓国、シンガポール、タイ、ドイツ、イギリスに支店や事務所を展開。アメリカと中国では子会社を設立し、現地工場で生産しています。

　さらに、国内でも拡大する余地はあります。愛媛県民のひとりあたりの売上額は全国平均の2倍で、最近も伸びているからです。

隙間を一点突破して 小規模でもトップになれ

―最後に、中小・ベンチャー企業の経営者へアドバイスをお願いします。

　もっと経営者は仕事をしたほうがいい。儲かったらいいけど、それまでは休みなしで働くべきです。みんな会社が成長しないうちにチョロチョロ遊ぶからダメになる。日曜だから休むとか、理由になりませんよ。

　そのうえで隙間を一点突破すること。ニッチな仕事をコツコツ深掘りして、小規模でもトップになる。その後、だんだん周辺の分野へと事業を広げていく。これを次々とくりかえせば、大きな成功がつかめるでしょう。まずは他社がやっていないことを徹底的につきつめてください。