「責任なんて問わないから 早く在庫を捨てろ」と厳命

―1998年の社長就任から6年で悪化していた業績を立て直し、2005年3月期には創業以来最高益となりました。その要因はなんでしょう。

　小さな失敗はいっぱいしてきましたけど、致命傷になるような失敗はなかった、ということでしょう。会社にとって致命的なのはバランスシートが不健全なこと。つぶれる会社は借入金が多かったり、不動産投資をしていたり、在庫がたくさんあったりと、ぶよぶよになっています。

　社長に就任したころのエステーもそうでした。だから、就任してすぐ掲げたスローガンは「コンパクトで筋肉質の会社」。具体的には商品の絞りこみ。販売品目を890から280まで削減した。5つあった工場も3つに集約しました。役員は猛反対。それを押しきって断行したんです。

―どうやって反発をおさえたのですか。

　役員には「家に帰ってしばらく寝ていてくれ」と声をかけ、数を半分に減らしました。ケンカするなら相手が少ないほうがラクですからね。相手が半分になったら抵抗も弱くなりました。

　社員に対しては、業績悪化を招いた責任を問わないこと。たとえば在庫減らし。「不良在庫を捨てろ」と命じても、最初は誰も実行しない。売れない商品をつくり、放置していた責任を問われるのがこわいからです。「責任追及なんてしないから」といっても信じてくれない。

　そこで、自ら倉庫に行って、在庫の商品ケースを床にたたきつけた。「早く捨てろ」って、どなりながら。そんなパフォーマンスのおかげで、ちらほら捨てる例が出てくる。なんのおとがめもない。それでみんな安心して、後に続く。こうしてようやく不良在庫を一掃できたんです。

反対する気をなくさせる 一世一代の大芝居

―スリム化しただけでなく、売上を伸ばしていますね。その秘訣を教えてください。

　就任後2〜3年のうちに成功事例をつくれたことです。

　コンパクトで筋肉質に変わるだけでは、会社は元気になりません。そこで勝負に出たんです。1年間に発売する新商品は消臭芳香剤の「消臭ポット」だけにしぼると。みんな反対しましたよ。毎年、60アイテムくらい新商品を出していましたから。

　仕方がないので、全国に200名ほどいる営業スタッフを集めて大芝居を打ったんです。「朝方夢を見た。女神が出てきて『鈴木喬よ、この消臭ポットでエステーは救われる』と3度言った。明け方の夢は正夢だから大丈夫だ」。

　社員もきっと「ダメだ、このおっさん。これは途方もない大バカものに違いない」と感じたでしょうね。あきらめて「消臭ポット」を売るしかないと。

　結果は大ヒット。それまで1年間に300万個売れたらヒットといわれていましたが、「消臭ポット」は初年度で1000万個の目標を達成した。新任の社長は社員の心をつかまなければいけません。次に卸や小売の人の心をつかんでいく。そのために、まず新製品を当てなきゃダメなんですね。

―なぜ売れたのですか。

　機能性を重視した消臭剤ばかり並んでいるなか、ひときわ目立つポット型のカワイイ商品だったからです。液体を使わず、消臭ポットは透明感のあるゼリー状。手にとってみると、ぷるぷる震える。消臭剤を買うのは、圧倒的に女性だから、「絶対に売れる」と。

　開発からネーミング、テレビCMの企画づくりまで、自分が率先垂範してつくっていった。その後もいくつか、同じようなやり方で、うまい具合にとんとんと当たったんですよ。たとえば冷蔵庫のなかのにおいをとる「脱臭炭」。いまではアメリカのウォルマートのほとんどに入っています。また、お米の防虫剤「米唐番」は世界シェア75％を獲得しています。

商品ではなく お客さまをつくっている

―商品開発において「グローバル・ニッチ・No.1」を掲げています。どうやって世界トップシェアの商品を生み出しているのですか。

　市場を定めて、新商品を生み出し、固定客をつくっています。エステーは「消臭ポット」や「脱臭炭」をつくっているのではなく、お客さまをつくっている。そのために戦う市場を選びます。

　いくら私が大ボラを吹いても、当社は年商約500億円の中堅企業です。それに対して、国内最大の同業者である花王さんは約1.4兆円、世界最大の同業者P&Gさんは約10兆円。こんなライバルとまともに戦ったら、まずやられてしまいます。だから、大手の参入しにくい市場をねらいます。たとえるならメダカがいる池に入って、それをエサにして小さな池のクジラになるようなイメージです。

　そこに革新的な商品を開発して投入します。なにが当たるなんてわからないので、昔から開発やマーケティングの社員と飲んで「こんなものをつくれ」とよく居酒屋で話していましたね。

―「絞りこみと集中」という戦略で大企業と勝負しているのですね。そこで勝つために重要なポイントはなんでしょうか。

　損切りです。とにかく見切らないと命取りになります。勘をきかせて、危険な場所に行かない。ヤバいと思ったら、すぐに逃げる。役員会で「必ずこれをやれ」といったことを翌週には撤回することだって必要です。

　この間も怒られたね、「引き返し不能でございます」なんて。「引き返し不能っていったって、オレが逃げろというんだから逃げろ。こないだ『まだまだいける』っていったのは、オレと同じ名前と顔の別人だ」なんて、とぼけて返したんだけど(笑)。

　ときには、売れている絶頂期に撤退することもあります。新型インフルエンザが大流行していたときのこと。マスクが飛ぶように売れました。増産につぐ増産。そのときに「これは危ないな」と。それですぐ「撤退しろ」と命令したんです。社員は猛反対でしたよ。でも、すぐにインフルエンザ禍は終息。マスクの大量返品で苦しむ会社が続出するなか、当社は無傷ですんだんです。

事業部ごとにトップをつくり 後継者を育てていく

―鈴木さんは80歳になります。後継者育成については、どんな手を打っていますか。

　事業部ごとのトップを何人もつくっていく方針を立てています。そのなかから、後継者が出てくればいいと。

　カリスマ経営者なんて、育成しようと思ったってできやしないんですよ。もしいたら、もう寝首をかかれて、そいつがトップになっていますよ(笑)。それよりも小さなトップをたくさんつくったほうがいい。

「すべては自分の責任だ」 なんて考えなくてもいい

―それはなぜでしょう。

　マイクロバス1台分くらいの小さな組織がちょうどいいからです。「小さい会社は不利」という常識は間違い。経営資源は少ないですが、スピードがあって有利なんです。ただ、エステーは分割できないから、事業部にしようと。事業部長に全権を委任して、そのなかから力量のある人を社長にします。これまでに4つをつくりました。2015年4月から9つの事業部で動きだします。

―最後に、中堅・中小企業の経営者へアドバイスをお願いします。

　あまり思いつめずに、ニコニコしてください。そうすれば、たいていなんとかなります。たかがビジネス、命までとられるようなことはありません。肝っ玉を太くして、なんとかなると思っていたほうがいいですよ。

　事業にはいいときも悪いときもあります。悪いときにシケた顔をしていたら、ツキもやってこない。逆にうまくいったからといって調子に乗らないほうがいいですな。

　やれ不景気だ、円安だと顔をしかめていてもしょうがない。そのうち次の案がでてくることもあれば、再び円高になって解決することもあるんですよ。短絡的に見て泣いたり怒ったりしないほうがいいですよ。心がリラックスした状態でないと、適切な経営判断はできませんから。

　それから、あまり自分のせいにしすぎるのもいけません。社長はよく「すべては自分の責任だ」と思いつめてしまう。そんなプレッシャーをしょっちゅう感じてたら、つぶれちゃいますよ。