―事業承継を考え始めたのはいつごろですか。
宗次：2001年の春です。副社長の浜島（俊哉氏。現・株式会社壱番屋代表取締役社長）をみていて、「ああ、彼はもう経営者として私を超えているな。これはあとをまかせられるな」と思ったんですよ。その日までは、経営を退くなんてことは一瞬たりとも考えなかった。突然、思い立ったという感じですね。
―浜島さんのどんなところをみて、「まかせられる」と思ったのでしょう。
宗次：高い経営能力です。その1年前の2000年に、彼を専務から副社長に昇格させました。1992年から経営陣の一員だったんですが、より経営の意思決定に責任をもってもらうためです。それからの彼の仕事ぶりはなかなかのものでした。たとえば出店戦略の決定を彼にまかせる。まったく問題ないんです。「仮に私が決めるとしても同じようにするだろう」という決定をしてくれる。それに気づいたとき、承継を考え始めたわけです。ただし、それはあくまできっかけ。後継者選びでいちばん大事な基準は能力面ではありません。
―もっとも重要な基準を教えてください。
宗次：人間性です。仕事をする能力は高くても、ヒトとしての資質に問題がある。そんな人物では社員たちがついていきませんから。「ウラオモテがない」「公明正大である」「まじめで誠実」。こういった人がトップに立つ資格がある。浜島との出会いは、彼が19歳のとき。2号店を出した直後のウチにアルバイトとして入ってきて以来、20年以上のつきあいです。誠実さに欠けるところがあれば、私の耳に悪い情報が入ってくる。でも、そういう話はまったくない。「人間性が高い」とずっと前から評価していた人材に、経営能力もあることを知った。それで「あとをまかせる」と決めたわけです。
―経営者として宗次さんを超えているのは、どんな点ですか。
宗次：IT化やグローバル化に対応した経営をしていく、という点です。私はいまだにパソコンをもっていない。スマートフォンもない。面倒くさいからです（笑）。それぐらいITにうとい。トップに知識がないと、会社のIT化が遅れてしまうかもしれない。グローバル化については、私が代表だったときにハワイや中国に出店しました。でも、さらに海外出店を加速していくのに、社長の語学力の低さがネックになりかねない。現地での交渉にトップが出る、なんてこともあるかもしれませんから。でも、浜島なら私よりうまくやってくれるだろう、と。実際、いまではアメリカと中国にくわえ、韓国・タイ・シンガポールなど7つの国と地域に100店以上、展開しています。
―承継を考え始めてから、実行に移すまでの経緯を聞かせてください。
宗次：思い立ってすぐに浜島に話したんです。「いつでも譲れるように用意して待っているから、やる気になったら言ってほしい」と。その半年後に「やらせてください」。うれしかったですね。「それなら、すぐに発表しよう」と、翌日に事業承継のトップ人事を発表しました。2001年11月5日のことです。決算期の終わる翌年5月31日をもって、私は代表権を返上。経営から完全に引退したんです。
―まかせきることに不安はありませんでしたか。
宗次：いいえ、まったく。その理由は2つあります。ひとつは、経営者としてやりつくした。完全燃焼したから。現役のときは「もうここで十分だ」なんてことは一度も思わなかったけれど、引退後にそう感じました。私のような経営のイロハもしらない素人が、いきあたりばったりを繰り返しながらも、全国チェーンをつくりあげた。もう十分やったな、と。もうひとつは、あとを託せる人がいるから。私の眼鏡にかなう人材が育ったということです。
―完全燃焼するほど経営に集中したわけですね。
宗次：ええ。53歳で引退するまで、毎日徹底的に働きました。まず毎朝4時10分に起床して、4時55分には出社。お客さまからいただいた1,000通以上のアンケートハガキを3時間半かけて読み、その後に掃除や会議、店舗巡回をします。退社するのは18時～23時過ぎ。休日は年間15日くらい。1日たりとも休まず、1年間で5,637時間も働いた年もありました（笑）。これは1日平均にすると、約15時間半働いていたことになります。
―後継者の育成にはどれだけ時間をさいたのですか。
宗次：育てるんじゃなくて、育つんです。わき目もふらず経営にありったけの情熱を注いでいれば、その背中を見て、ひとりくらいは優秀な人材が育つものです。反対に、経営者が「ゴルフだ」「飲み会だ」と、よそ見しながら経営しているようではお手本にならない。人材も育たない。すると「ウチの社員は頼りにならない、オレがやるしかない」って悪循環に陥ってしまう。私は代表時代、仕事に無関係な友人をひとりもつくりませんでした。映画館にも飲み屋にも行ったことがない。経営者どうしの会合でも「二次会には出ません」と最初に宣言。信念を貫き通しました。トップの態度は、部下にも伝わります。なかにはマネをしてくれる社員も出てくる。そのなかから後継者候補が育つんです。
―事業承継を考えている経営者にアドバイスをお願いします。
宗次：3つの条件をクリアすれば、うまく承継できます。第1に、経営者自ら企業理念を実践すること。第2に、安定した業績をあげ続ける経営基盤を固めること。そして第3に、執着心を捨てることです。1つめから説明しましょう。企業理念とは、その会社が存在する意義を明文化したもの。だから経営者が代わっても受け継がれていきます。理念が受け継がれない事業承継は無意味といってもいい。後継者が先代の理念を尊重しないケースの大半は、それが単なるお題目で実践されていない場合です。
―壱番屋の場合はどうだったのですか。
宗次：私は代表だったとき「ニコニコ・キビキビ・ハキハキ」を社員の行動指針として掲げていました。浜島は後継社長になった後、それを社是に格上げしてくれました。私自身が率先垂範していた指針だったので、よく理解してくれていたのだと思います。次に、2つめの条件についてお話しします。安定した業績をあげ、将来性もある。そんな経営基盤を固めるまでは現役社長の仕事だということです。それに業績が低迷しているようでは、あとを引き受けてくれる人材を探すのも困難でしょう。最後に、3つめ。これがいちばん難しいかもしれませんね。
―「執着心」とは、社長のイスに座り続けたいという意識のことですか。
宗次：そういうことです。社長ってものは、表むきはチヤホヤされますから。当人は気持ちいい。もちあげられて、思いあがってしまう。「重要な決定はオレにしかできない」って。でも、そんなことはないんです。虚心坦懐に周囲をみれば、優秀な人材は必ずいるはずです。それを素直に認めて、思いきってあとを託してほしいですね。