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楽天株式会社 代表取締役会長兼社長 三木谷 浩史

気合いと根性こそ成功の絶対条件

一橋大学を卒業後、興銀に入行。ハーバード大学に留学し、28歳でMBAを取得。楽天の設立から、わずか3年で株式を上場。2012年には「新経済連盟(注1)(以下、新経連)」の代表理事に就任した三木谷氏。今回の取材中、その華麗なキャリアからは意外な言葉が飛び出した。「やっぱり気合いと根性は重要ですよ」。はたして、その真意はなにか。経営者がもつべき視点、世界で勝つためのポイント、新経連の活動などをまじえて、同氏の経営術にせまった。

(注1)新経済連盟:楽天やサイバーエージェントなど、eビジネス・ITビジネスを行う企業群が中心として参加する経済団体(一般社団法人)。政策提言などを通じて、「イノベーション」「アントレプレナーシップ」「グローバリゼーション」の3つを軸にあらゆる産業分野での成長戦略の実現、公正な競争環境の実現などを目指している。

※下記は経営者通信28号(2013年11月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

―楽天の国内グループサービスの年間流通総額が4兆円を超えました。1997年の設立から、なぜ短期間でこれほどの成長を遂げたのですか。

三木谷:インターネットの可能性を真剣に信じていたからでしょうね。つねに私たちは世の中の1歩先、2歩先を見すえて商売をしてきました。つまり、「他社がこうやったからウチはこうやろう」といった現状追随型じゃない。「そもそもどういうことなんだ?」と変化する環境を想定しながら、ビジネスモデルをゼロベースで構築してきたのです。関西弁でいうと、「ようするにどうやねん?」ということですね。

―本質を考えぬいた結果、インターネット上にショッピングモールをつくったと。

三木谷:「kobo」も同じですよ。国内ではAmazonより先に電子書籍を販売したのですが、当初「日本では電子書籍は普及しない」と否定された。これは15年前に聞いた話だなぁと(笑)。創業時、「ネットショッピングなんて普及しない」と、さんざん酷評を受けましたから。日本人は、ものごとを否定的にとらえる傾向が強いんですよ。できない理由、ならない理屈を考える。そんなことに頭を使っても、まったく意味はありません。ですから、いまの位置から数歩下がって、世の中でなにが起こるか俯瞰して考えるべきです。スキーのように、遠くを眺めながら足元も注意して見るわけです。

―もう少し具体的に教えてください。

三木谷:たとえば、100年後に紙の本があると思いますか? では30年後、10年後はどうなのか?10年後の未来を3年後に前倒す方法はないのか? そんな風に逆算して考えています。

―約15年前、大手企業が運営していたショッピングモールはことごとく失敗しました。なぜ楽天だけが成功したのでしょう。

三木谷:まず前提として、ビジネスモデルとオペレーションが違いました。そのうえで最大の理由は、ネバーギブアップの精神があったからです。大企業が失敗したら、「すみません。ちょっと早すぎました」とか、できなかった理由を考えればいい。でもベンチャーは、失敗が即倒産につながります。だから、「なにがなんでも成功させる」という経営者の気迫が違う。やっぱり、そういう気合いと根性が重要ですよ。先日、新経連が「新経済サミット(注2)」というシンポジウムを開催したとき、多くの経営者が同じような経験を話していました。ほとんどのベンチャーは、最初か2回目の事業で大失敗している。そこからネバーギブアップの精神で這いあがってきたんです。

(注2)新経済サミット:2013年4月に開催された新経連主催の国際的シンポジウム。新経連理事をはじめとした国内の経営者だけでなく、アンディー・ルービン氏(Google 上級副社長)、ジャック・ドーシー氏(Square共同創業者・CEO/Twitter 共同創業者)、ベン・シルバーマン氏(Pinterest 共同創業者・CEO)、ニクラス・ゼンストローム氏(Atomico CEO/ Skype 共同創業者)など、そうそうたるメンバーが講演や討議を行った。

―御社も創業期は資金繰りに苦労したそうですね。

三木谷:ええ。超人的な綱渡りによって、なんとか生き残りました。ホントに気合いと根性は重要ですよ。資金繰りがまわってギブアップしなければ、いつか成功しますから。

―楽天グループは2005年のアメリカ進出を皮切りに、積極的な海外展開を進めています。世界で勝つためのポイントを教えてください。

三木谷:企業文化をグローバルに広めることです。楽天では、これを「ミッション」「プラクティス」「バリュー」という枠組みで考えています。つまり、「私たちはなにをやりたいのか?」ということ。たとえば、画一的なスーパーマーケットをつくるのではなく、多彩なショッピング環境を世の中に広めていくこと。もっとわかりやすい次元でいえば、私たちは純粋に店舗が好きだし、成功するとうれしい。実際、そんな企業文化が世界でも支持されています。

―そこがアメリカ型のショッピングサイトと違うわけですね。

三木谷:ええ。インターフェースもビジネスモデルもユニークですが、ショッピングに対する哲学が違います。私たちのバックグラウンドは、町の商店街をインターネット上に復活させること。多彩な商業施設をバーチャルにつくり、楽しいショッピング体験を追求しています。一方、アメリカ型のショッピングサイトは画一的なショッピングサービスを提供する巨大な自動販売機。あくまで出店者は仕入れ手段と考え、消費者の利便性だけを追求する傾向が強いのです。

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