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株式会社モスフードサービス 代表取締役会長兼社長 櫻田 厚

人を信じて、人と話して人を幸せにする

日本発のハンバーガーチェーンとして、多くの消費者の心をつかんできたモスバーガー。外食市場が縮小するなか、2014年3月期には大手ハンバーガーチェーンで唯一、増収増益を果たした。その秘密はどこにあるのか。1998年に創業者の櫻田慧氏から代表を受け継いだ櫻田厚氏に、独自の“モス流経営論”を聞いた。

※下記は経営者通信33号(2014年9月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

―「モスバーガー」は1972年にカウンター5席の店から始まりました。いまや年商650億円を超える東証一部上場企業にまで成長した要因を教えてください。

櫻田:まず1つめは、時代に恵まれたからです。従来の「飲食業」にシステム化やチェーン化といった要素が導入され、「外食産業」へと変化した時代の波に乗ることができました。最近の例でたとえるなら、ITベンチャーの波に近いかもしれません。2つめは、ハンバーガーというアメリカの食べ物を日本流にアレンジしたこと。「テリヤキバーガー」や「ライスバーガー」といった、モスならではの独創的な商品が他社との差別化になりました。3つめは、店舗戦略。外資系のファストフードチェーンが駅前の一等地を中心に展開する一方、当社は逆の発想をしました。顧客の流動性が少ない二等地や三等地で地域密着度を高め、地元住民に愛される店舗づくりをめざしたのです。資本力のある大手と同じ土俵に乗らないことで、独自のポジションを確立することができました。

―複数の成長要因のなかで最大のポイントはなんですか。

櫻田:「モスバーガー共栄会」というFC加盟店の任意団体を組織化したことです。当時のフランチャイズシステムの概念から考えると、画期的な試みでした。それまでは圧力団体になるという懸念から、オーナー同士の組織化を避けるのが一般的。ところが私の叔父である創業者の櫻田慧は「FCビジネスは人を信じることから始まる」と、あえてヨコのつながりをつくったのです。そこから各オーナーは同志としての絆を結びながら、他店と切磋琢磨。サラリーマン店長ではなく、独立事業者だからこその強いエネルギーが生まれました。そして、この共栄会がベースとなって「チェーン店でありながら、チェーン店らしくない」というモスバーガーの特徴が形成されたのです。

―もう少しくわしく教えてください。

櫻田:通常、チェーン店というのは標準化と画一化によって業務効率化をめざします。しかし、当社は店舗づくりをオーナーにゆだねて制約を少なくしてきました。仕組みやマニュアルはありますが、それ以上のことをできるのが人間。本部からの指示通りにやるよりも、自分で考えて結果を出すほうがモチベーションも上がります。その結果、多くのお客さまから「モスの対応はマニュアル的じゃない」「まるで自分の家のように落ちつく」と評価をいただくように。こういった目に見えない価値、人間性がモスのブランドをつくってきたのです。

―日本マクドナルドが減収減益を続けるなか、なぜ御社は2014年3月期に増収増益を果たせたのですか。

櫻田:まず早朝時間帯の強化が奏功しました。以前から兆候はありましたが、東日本大震災のつらい経験を経て、早寝早起きの生活を志向する人が増えてきたようです。そうした人たちに朝食のインフラを提供するため、2012年3月には朝7時からの営業店舗を増やし、朝専用メニューも導入。2013年9月末には約800店舗に拡大し、2014年4月からは全店舗(一部店舗除く)で実施しています。ここでのポイントはマーケットインの発想。お客さまが求めていることを徹底的に考えると、お店のたたずまいや店員との関係性など、さまざまな要素が大切だとわかります。いい商品をおいて値段を下げるだけでは、コンビニや家庭料理に勝てません。

―単に営業時間やメニューを変更するのではなく、顧客が店舗ですごす意味を考えているわけですね。

櫻田:そのほかにも、ブランド力を向上させるための活動が業績を支えました。具体的には全国各地でタウンミーティングを開催し、お客さまに当社の取り組みをお伝えしています。株主の方とは懇談会や説明会、農業生産者の方とは「HATAKEミーティング」と名づけた対話の場をつくっています。もちろん、社内コミュニケーションも重要。ランチの際には、私の部屋で社員5人と忌憚のない話をする機会を設けています。昨年度は24回ほど開催し、一人ひとりの社員にメッセージを伝えてきました。ブランド力が下がるのは一瞬ですが、上げるには地道な努力が必要。時間も手間もかかりますが、対面のアナログ的手法が大切なんです。

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