累計経営者300人に取材
経営者の経営力を上げるメディア
プロフェッショナルサービスの経営者インタビュー
[PR]

デルフィーコンサルティング株式会社 代表取締役/「すごい会議」認定コーチ 久保田 記祥

場が凍りつくほどの「言いにくい問題」こそ長期的な企業成長の糧になる

外部環境が目まぐるしく変化する昨今において、たとえ順調に成長している企業でも同じ手法を繰り返しているだけでは長期的な成長は望めない。ではどうすればいいのか。今回は、「すごい会議」を活用した独自のコーチングで成長企業を支援しているデルフィーコンサルティング代表の久保田氏および髙橋氏、森氏に、企業が長期的に成長し続けるための要諦を聞いた。

※下記は経営者通信45号(2017年8月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

課題解決で重要なのは「選択」ではなく「意思決定」

―成長企業がさらに長期的な成長をしていくためには、なにが必要でしょう。

久保田 われわれの経験上、そのような企業に共通しているのは、成長するためにクリアすべき問題がメンバー間で共有され、それを解決するための「意思決定」がされ続けていることです。

 ここでまずポイントとなるのが、「選択」ではなく「意思決定」している点。われわれは、「根拠がないから選べない」というのは単に「選択」をしようとしていると考えます。一方、不確定要素を含んでいても、「やる」と決めることを「意思決定」と考えます。つまり、その判断が正解かはわからなくても「やる」のです。

森 「選択」は過去の成功体験を参考にすることが多いため、既存の枠にとらわれすぎる可能性もある。不確定要素があっても「意思決定」されたことが正解になるように全メンバーが行動を起こしていくことが大切です。

髙橋 「意思決定」をトップだけで行わないというのも重要です。社長や一部の限られたメンバーだけが「意思決定」をしていると、社員が育たず次世代の人材育成につながりません。そればかりか、組織が成長するなかでトップが「意思決定」する量がどんどん増え、時間やエネルギーがたりなくなってしまいます。

 理想の状態は、経営領域の「意思決定」はトップが、現場領域の「意思決定」は現場がしている状態です。

―事例があれば教えてください。

久保田 当社のクライアントである飲食チェーン店では、各店舗で問題が起こると、すべて社長に「どう対応すべきか」という問い合わせがきていたそうです。トップと現場の距離が近いのはよいことでもある反面、規模を拡大していくなかでは限界も生じます。社員のベースアップが急務であると同時に、現場で判断し統括できる幹部候補の存在が必要になる。当社のコーチングを導入した結果、社員が自ら考え動く自立性を身につけ、幹部候補の人材も生まれました。

 また、各メンバーに「意思決定」をゆだねるべく、あえて経営トップが会議に参加するのを止め、「意思決定」をゆだねていったクライアント例もあります。

 判断を他者にゆだねるのは勇気がいります。しかし、かつて松下幸之助が事業部制を設けたように、責任を分担してまかせるということが企業規模の拡大や人材の育成、その先にある長期成長には必要です。トップは経営にかんする「意思決定」に集中し、さらなる一手を生み出すべきなのです。

森 重要なのは、「決めたことを正解にする」過程をメンバーが経験することです。それを繰り返して、少しずつ取り扱う問題の規模を大きくしていくことで「意思決定」ができる人材が育ちます。

「緊急性は低くても重要」そこに進化のチャンスがある

―ほかにポイントはありますか。

久保田 成長し続ける企業は、簡単にはクチに出せない「気づいてはいるけど誰も言わない」、つまり「言いにくい問題」も含めた問題を議題にあげて、解決するための「意思決定」を行っています。

 たとえば、ある企業では、社長が考案した売れ筋商品が伸び悩んでいる、という事実がありました。しかしそれをクチにすれば、当然社長の機嫌を損ねるうえに、「❝商品力❞でなく自分の❝営業力❞を問われるのでは」と担当者は考え、クチにできない、といったケースです。

 多くの場合、こうした問題は「解決できないもの」「そもそも触れてはいけないもの」という解釈をされがちです。また、問題提議して揉めごとになるのは誰もが避けたいですから。

髙橋 ただ、それこそが解決しなければいけないものであり、実際に解決できるとわれわれは考えています。なぜなら、そこには「重要性」が高い問題が潜んでいる可能性があるから。日々解決すべき問題は「重要性」、「緊急性」がともに高いものが優先されがちです。「言いにくい問題」は「緊急性」が低いように見えても、もっとも根本的な問題があることが多い。それを解決するために「意思決定」し続けることが進化のチャンスであり、企業が成長し続ける要因にほかならないのです。

久保田 効果的な「意思決定」ができるうえに、「言いにくい問題」も含めて議題にあげて「意思決定」し続けられる組織をつくる。言葉にすると簡単ですが、社内メンバーだけでテコ入れをして実現していくのは難しい。ですから、われわれはコーチングにより、そのサポートを行っているのです。

―どのようにしてサポートを行っているのでしょう。

森 それぞれ効果的な質問やステップを用意しています。(下図参照)意識を変え、コトバを変えて行動変化をうながす。それにより、「意思決定」のできる組織、「言いにくい問題」を含めて議題にあげ成果を上げる組織をつくり上げます。

久保田 重視しているのは、しっかり成果にまでつなげること。そのためには「そんなことまで言うの?」と会議が一瞬凍りつくくらいの「言いにくい問題」を質問であぶり出すのがわれわれの重要な仕事だと思っています。

「社内コーチの育成」のほか多様な支援が成長をうながす

―「すごい会議」をより効果的に行うために必要なものはありますか。

髙橋 外部からコーチを導入するだけでなく、自社内でコーチを育成し、問題解決を展開していくことです。社内コーチの役割は、経営チームによる「意思決定」を組織全体に浸透させるのがメインの業務。そうすることで、経営目標を達成するスピードの向上と、いままで起こらなかった変化を組織全体で起こすことを可能にします。

 そのためわれわれは、独自の方法で社内コーチの育成を実施。約1ヵ月にわたるコーチ育成プログラムのトレーニングを経て、その後は実践的なコーチングにより能力を磨いてもらいます。

 現在は、約10社から社内の幹部候補を社内コーチとして送り出してもらっています。会社間を超えた成功ノウハウが共有でき、それをまた個々の会社に還元するという好循環が生まれています。

―今後の支援方針を教えてください。

森 マーケティングと人材採用育成というふたつの領域で、ソリューションを提供していきます。現在のところ、マーケティング戦略の考え方を身につけ立案できるようにするためのプログラムを検討しているほか、優秀な人材確保や育成に向けたコンサルティングを試験的に運用しているところです。

髙橋 さらに今後は、海外へ事業展開する企業に向けて「英語版すごい会議」を提供していきます。

 先日、日系のアメリカ法人メンバーから「日本人同士なら会話の量が1で済むところが異文化だと3以上かかる」「一方で日本人はあまり主張しないから意見が伝わりにくい」といったコミュニケーションのストレスがあることを聞きました。「英語版すごい会議」はそうしたコミュニケーションロスをなくし、多様な文化と価値観を最大化して成果につなげるのが目的。実際に、東南アジアやアメリカでプロジェクトがスタートする予定です。

―長期的な企業成長を願う経営者にアドバイスをお願いします。

久保田 会社経営の課題解決にゴールはありません。ひとつの課題を解決すれば、より難しい課題が新たに生まれます。それを解決し続けることで、長期的な成長が実現できるのです。

 われわれのサービスは、「社内で培ってきたリソースを活用して、さらに拡大成長を図りたい」という企業には、より高い価値を発揮します。ぜひ気軽に相談してほしいですね。

 当社は順調に成長していましたが、より多くの人に自社製品を使ってもらうことで、その成長角度をいっそうあげたいと思っていました。そんななか、信頼しているふたりの経営の先輩から久保田さんの「すごい会議」を何度も薦められたんです。それで昨年の6月から導入しました。

 価値を感じたのは、大きな問題を解決するためのサイクルができるところですね。重要性と緊急性が高い問題は、日々ミーティングで解決しています。でも本当に重要なのは、緊急性が低くても重要性がすごく高い問題。ようは「言いにくい問題」。これが組織にとって、解決すべき大きな問題なんです。ただそれを表面化しようとしても、「もし発言したら大問題になるかも」という恐怖があっていえないと思います。

 それを「すごい会議」では久保田さんがうまくファシリテーションして問題を洗い出し、解決するための「意思決定」まで向かわせてくれるんです。

 定量的な成果としては、2016年の第一から第四の四半期売上の伸びが、2015年とくらべて2.67倍になりました。また、目標を達成するための役割が明確になるので、一人ひとりの責任感も増しています。

 また、取締役会に「すごい会議」を導入してもらうことで、以前は共有事項や承認事項を確認するだけの場が、組織の問題を解決するための画期的な場に変化しました。さらに久保田さんとふたりでご飯にいくことで、「個人的なすごい会議」もやってもらっています。成果を出すために、型にとらわれずにさまざまな支援を提供してもらえることにも価値を感じています。

久保田 記祥(くぼた のりよし)プロフィール

1981年、千葉県生まれ。株式会社アイアイジェイテクノロジー(現:株式会社インターネットイニシアティブ)にて営業を経験。その後、製造業で社長秘書、経営企画を担当。同社で「すごい会議」のサポートシステムを開発し、同社子会社としてシステムの外販会社を立ち上げる。その後、コーチングにはシステムより優れたコーチが必要であると考え転身。アカリス株式会社(2016年、デルフィーコンサルティング株式会社に社名変更)を設立し、代表取締役に就任する。株式会社ブランジスタの社外監査役、トークノート株式会社の社外監査役を兼任。

デルフィーコンサルティング株式会社 「すごい会議」認定コーチ 森 拡之(もり ひろゆき)プロフィール

1982年、愛知県生まれ。新卒でエン・ジャパン株式会社に入社。中途採用領域を中心に、「人財」という観点から各企業の事業活動に寄与。その後、立ち上げ2年目のベンチャー企業である株式会社和久環組に人財戦略室室⻑として入社。採用業務だけでなく教育制度・評価制度をイチから作成する。同社にて「すごい会議」を体験し、コーチングにおける組織成長を肌で感じコーチに転向。2016年、デルフィーコンサルティング株式会社に入社。

デルフィーコンサルティング株式会社 「すごい会議」認定コーチ 髙橋 佑樹(たかはし ゆうき)プロフィール

1986年、大阪府生まれ。プロクター・アンド・ギャンブルジャパン株式会社にて国内トップクライアントの営業を担当。その後以前より関心のあった「コーチ」を志し、コーチングを用いてスクール事業を展開する株式会社ジャパンビジネスラボに転職。500名以上へのコーチ経験を経て、「コーチで日本一になる」「いつか学校を作る」という夢のために独立を決意。独立直前に読んだ「すごい会議」の書籍に感銘を受け「すごい会議」コーチングを学ぶ。2017年、デルフィーコンサルティング株式会社に入社。英語関連事業を運営するCentral Figure株式会社の代表取締役も務める。

デルフィーコンサルティング株式会社

設立 2012年5月
事業内容 経営コンサルティング、各種コーチング、社内コーチ採用育成業務など「すごい会議®」による各種事業、人材コンサルティング、教育研修事業、投資事業
URL http://www.delphi-consulting.com/
お問い合わせメールアドレス 【コーチングにかんするお問い合わせはコチラ】         delphi-corporate@delphi-consulting.com

トークノート株式会社

設立 2010年4月
資本金 6億1,985万円(2017年2月末時点)
従業員数 30名
事業内容 社内SNS『Talknote』の運営・管理
URL https://talknote.com/

※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ユーザーは提供情報の真実性、合法性、安全性、適切性、有用性について弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。自己の責任において就職、転職、投資、業務提携、受発注などを行ってください。くれぐれも慎重にご判断ください。

月間人気記事ランキング集計期間:7/19~8/17

  • 海外で活躍する経営者のインタビューサイト Japan Business Headline
  • 海外で活躍する日本企業を増やす総合情報サイト ヤッパン号
  • ベンチャー支援のプロフェッショナル
  • 注目の西日本ベンチャー100
  • INOUZTimes
  • THAI GOOD COMPANY 100

経営者通信メールマガジン

経営者通信注目の企業や、ビジネスニュースなど経営者のための情報をお知らせします。

ご登録はこちら

経営者通信

経営者通信
経営者に贈る、経営者の"経営力"を上げる情報誌

全国の経営者向けに発刊している情報誌です。

経営者通信への掲載・取材希望の方

経営者に直接アプローチできる雑誌、経営者通信に貴社の取材記事を掲載してみませんか?

pagetop