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株式会社リード・イノベーション 代表取締役社長 礒谷 幸始

社内会議を劇的に変えて会社の成長を加速させる方法とは

近年の好況により、多くの企業が業績を伸ばしている。そんななか、ディシジョン代表の雨宮氏とリード・イノベーション代表の礒谷氏は「業績を伸ばしている企業がさらに拡大成長するには、経営者に新たな考え方が必要」とクチをそろえる。両氏はアメリカの著名マネジメントコーチであるハワード・ゴールドマンが開発した「すごい会議」の「すごいコーチ」を務め、多数の実績を残している。両氏に、さらに会社を拡大成長させるための要諦を聞いた。

※下記は経営者通信39号(2016年4月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

高い志にはハイレベルな問題解決が自ずと求められる

―事業を伸ばしている企業がさらに拡大成長していくためには、経営者にどのような考え方が必要ですか。

雨宮 うまくいっている企業の経営者は、組織全体でシステマチックに問題解決を行う体制を構築しています。

 成長している企業の経営者はえてして「クライアントやユーザーをもっと幸せにして、世の中に貢献していきたい」といった高い志をもっています。その志を叶えるために、より大きくチャレンジングな目標を掲げるのです。

 そして、その目標の実現に向けて、「事業をさらに拡大したい」「会社の認知度をもっと上げたい」「新商品・新事業をつくりたい」「会社の雰囲気をよくしたい」「優秀なメンバーを採用したい」「いままでの自社との明確な違いをつくりたい」といったさまざまな想いをもっているのです。

礒谷 目標が高ければ高いほど、ハイレベルな経営課題と向き合うことになります。規模が小さいうちは、経営者が意思決定するだけで乗り越えることができたかもしれません。しかし、会社の規模が大きくなり、目標も高くなれば、経営者の判断だけではすべてに対応できなくなります。そのため、組織全体でシステマチックに対応する必要があるのです。

―「システマチック」とはどういうことでしょうか。

礒谷 目標を共有し、それを実現させるためのプロセスを全員で考えて意思決定者が決定し、全員でコミットする。これを高いレベルで繰り返し続けることです。

 目標の合意形成ができることで、社員はより高いパフォーマンスを発揮します。

雨宮 経営者の高い志に対して、いかに社員を巻き込んで行動をうながすか。それをシステム化されたコミュニケーションによって解決していきます。つまり、組織でシステマチックに問題解決するためには、コミュニケーションが体系化された「場」の活用がスピーディかつ効果的です。

 ここでいう場とは、「オピニオンリーダー(多くの場合は経営者)だけが発言する場」「意見交換するだけの場」ではありません。「意思決定を行う場」「問題解決をする場」「約束ごとを決めて合意する場」であり、我々が提供する「すごい会議」なのです。

「すごい会議」で行っていく4つのフロー

―「すごい会議」とは具体的にどういったことを行うのでしょう。

礒谷 具体的には4つのフローを行っていきます。

 まずは、全員が「所有感」をもてる目標を共有すること。参加者全員が目標をつくる手順に参加し、目標に心から合意することが重要です。さらに議題となる目標は、できるだけ魅力的な文言にするのがポイント。たとえば「支店の売上について」ではなく、「どうすれば支店の売上がダントツに突き抜けるか」にする。そうしたほうが参加者もやる気になるし、発言も増えます。

 2つ目は、責任と担当が明確にわかる役割分担をすること。誰がなにをするかを細かく決めて、全体の目標を個々の目標に落とし込みます。この場合、ほかの担当者にも「こういうことをしてほしい」とリクエストを出し、周囲を巻き込むことも大切です。

 3つ目は、1週間で違いが起こるアクションプランの作成。期日をしっかり区切ることで、「その日まで必ずなんらかの結果を出す」という意識をもたせる効果があり、効果が出れば次へのモチベーションにつながります。

 そして4つ目は、システマチックに問題解決し続けていく構造をつくること。決定事項を実行していくうえで、必ず問題は起こります。それを解決するための時間をつねに確保しておき、軌道修正を行う。あとは目標達成のため、これをひたすら繰り返すのです。

社内コーチを育成する環境を用意

―会議を成功に導くためのポイントはなんですか。

雨宮 「社内コーチ」の存在です。会議中は年齢や役職に関係なく意見を述べるのですが、組織が大きくなればなるほど、経営陣と現場メンバーとの距離はどうしても遠くなってしまいます。その間を埋めるのが社内コーチです。いわば潤滑油の役目ですね。

 経営メンバーのチームには、我々がファシリテーターとして会議を運営し、その分科会となる現場チームの会議のフォローアップを社内コーチが務めるのです。

礒谷 具体的には、社内の若手メンバーから社内コーチを募ります。そして、会議のファシリテーターを務めつつ、参加メンバーが自ら考えて発言するよう気づきを与えるコーチングを行っていく。そうすることで、会議の進行およびアジェンダを効果的に進められるのです。

 社内コーチが育てば、外部からではなく社内でコーチングができる人材を獲得することにつながります。さらに、経営者は現場に自身の想いを伝えやすくなるとともに、普段はなかなかわからない現場の意見もキャッチアップできるのです。

―しかし、社内コーチを自社で育成するのは難しいのではないですか。

雨宮 我々が「すごい会議道場」という社内コーチが育つ環境を提供します。2週間に1回、さまざまな会社の社内コーチを集めて、「自分たちの課題をどう解決するか」をお互いにコーチングするのです。そうすれば、新しい気づきがあり、さらにそれが自身の成長につながります。

 また、他社の会議にオブザーバーとして参加したり、自社の会議に他社の社内コーチを呼ぶことも可能。さらに、先輩の社内コーチに対し、自社の会議をビデオで見てもらい、内容をフィードバックするといった取り組みも行っています。

 そうすることで、実際にこれまで約50名の社内コーチを育成してきました。

思いもしなかった気づきで会社を変えることができる

―雨宮さんと礒谷さんはなぜ、社内コーチを育成することができるのでしょう。

礒谷 社内コーチとしてのあり方、人間的魅力を見つけるための構造と、その問題解決を提供できるからです。

 まさに私たちが、それで成長してきました。

―圧倒的に会社を成長させたいと考えている経営者にメッセージをお願いします。

礒谷 経営者が使う言葉を変えることで、社内のパフォーマンスを向上させられます。たとえば、「社が売れていない」と話す経営者と「社員が売りたくなるような環境ができていない」と話す経営者なら、社員はどちらのほうについていきたいと思うでしょうか。当然、後者でしょう。

 言葉こそが経営をつくり、言葉こそが世界をつくる。そんなサポートができたら最高です。

雨宮 私たちが、「社内コーチが企業に変革をもたらす」ということにフォーカスし始めて、3、4年が経ちます。

 「世の中の人々が御社のすばらしいブランドの熱狂的ファンである」。そんな状況のきっかけを、いまから社内コーチと経営者がつくることを望んでいます。社内コーチと経営者が言葉を変え、世界を変えることを可能にするのです。

 成果がでるかどうかは、実際にやってみないとわかりません。ただ、確実にいえることは、試す価値があるということです。

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