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エステー株式会社 取締役会議長 兼 代表執行役会長(CEO) 鈴木 喬

社長は失敗しても思いつめず ニコニコしていればいいんです

「消臭ポット」「消臭力」「脱臭炭」…。快適な生活を演出する商品を開発し、新市場を切り拓いてきたエステー。会長の鈴木氏は1990年代後半に業績が低迷していた同社を回復へと導いた立役者だ。改革に反発する幹部を押しきって、工場や在庫をスリム化。自ら旗振り役となってヒット商品を生み出し、2005年に創業来最高益を更新。現在も売上を伸ばし続けている。その剛腕ぶりの背景にある経営哲学を聞いた。

※下記は経営者通信35号(2015年2月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

「責任なんて問わないから 早く在庫を捨てろ」と厳命

―1998年の社長就任から6年で悪化していた業績を立て直し、2005年3月期には創業以来最高益となりました。その要因はなんでしょう。

 小さな失敗はいっぱいしてきましたけど、致命傷になるような失敗はなかった、ということでしょう。会社にとって致命的なのはバランスシートが不健全なこと。つぶれる会社は借入金が多かったり、不動産投資をしていたり、在庫がたくさんあったりと、ぶよぶよになっています。  社長に就任したころのエステーもそうでした。だから、就任してすぐ掲げたスローガンは「コンパクトで筋肉質の会社」。具体的には商品の絞りこみ。販売品目を890から280まで削減した。5つあった工場も3つに集約しました。役員は猛反対。それを押しきって断行したんです。

―どうやって反発をおさえたのですか。

 役員には「家に帰ってしばらく寝ていてくれ」と声をかけ、数を半分に減らしました。ケンカするなら相手が少ないほうがラクですからね。相手が半分になったら抵抗も弱くなりました。  社員に対しては、業績悪化を招いた責任を問わないこと。たとえば在庫減らし。「不良在庫を捨てろ」と命じても、最初は誰も実行しない。売れない商品をつくり、放置していた責任を問われるのがこわいからです。「責任追及なんてしないから」といっても信じてくれない。  そこで、自ら倉庫に行って、在庫の商品ケースを床にたたきつけた。「早く捨てろ」って、どなりながら。そんなパフォーマンスのおかげで、ちらほら捨てる例が出てくる。なんのおとがめもない。それでみんな安心して、後に続く。こうしてようやく不良在庫を一掃できたんです。

反対する気をなくさせる 一世一代の大芝居

―スリム化しただけでなく、売上を伸ばしていますね。その秘訣を教えてください。

 就任後2〜3年のうちに成功事例をつくれたことです。  コンパクトで筋肉質に変わるだけでは、会社は元気になりません。そこで勝負に出たんです。1年間に発売する新商品は消臭芳香剤の「消臭ポット」だけにしぼると。みんな反対しましたよ。毎年、60アイテムくらい新商品を出していましたから。  仕方がないので、全国に200名ほどいる営業スタッフを集めて大芝居を打ったんです。「朝方夢を見た。女神が出てきて『鈴木喬よ、この消臭ポットでエステーは救われる』と3度言った。明け方の夢は正夢だから大丈夫だ」。  社員もきっと「ダメだ、このおっさん。これは途方もない大バカものに違いない」と感じたでしょうね。あきらめて「消臭ポット」を売るしかないと。  結果は大ヒット。それまで1年間に300万個売れたらヒットといわれていましたが、「消臭ポット」は初年度で1000万個の目標を達成した。新任の社長は社員の心をつかまなければいけません。次に卸や小売の人の心をつかんでいく。そのために、まず新製品を当てなきゃダメなんですね。

―なぜ売れたのですか。

 機能性を重視した消臭剤ばかり並んでいるなか、ひときわ目立つポット型のカワイイ商品だったからです。液体を使わず、消臭ポットは透明感のあるゼリー状。手にとってみると、ぷるぷる震える。消臭剤を買うのは、圧倒的に女性だから、「絶対に売れる」と。  開発からネーミング、テレビCMの企画づくりまで、自分が率先垂範してつくっていった。その後もいくつか、同じようなやり方で、うまい具合にとんとんと当たったんですよ。たとえば冷蔵庫のなかのにおいをとる「脱臭炭」。いまではアメリカのウォルマートのほとんどに入っています。また、お米の防虫剤「米唐番」は世界シェア75%を獲得しています。

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