累計経営者300人に取材
経営者の経営力を上げるメディア
著名経営者の経営者インタビュー

株式会社ビジネス・ブレークスルー 代表取締役社長 大前 研一

もう日本の景気は良くならない。経営者は生き残りの道を探せ

大前研一氏は日本が誇る世界的経営コンサルタント。その著書や論文は日本国内に留まらず、世界各国で高い評価を得ている。また、マッキンゼーでは日本支社長、アジア太平洋地区会長などを歴任し、これまでに500社もの大企業をコンサルティングしてきた。そんな大前氏は中小企業の経営をどう分析しているのだろうか。今回は大前氏に、中小企業の生き残り戦略、経営幹部の育成法などについて聞いた。
※編集部注:このインタビューは東北地方太平洋沖地震が発生する前に行いました

※下記は経営者通信12号(2011年5月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

―まず日本経済の今後の展望を聞かせてください。

大前:はっきりしているのは、「もう日本経済は成長しない」ということ。日本経済の衰退が始まって、すでに20年が経ちます。この間、国民の金融資産も家計所得も減り続けている。こんな状態は他の先進国でもありません。たとえば、アメリカやイギリスは家計所得が20年間で250%に増えています。一方、日本は88%に減少している。つまり、日本だけが特殊な状況に陥っているんです。しかし、このような「悲劇的な状況の真っただ中にいる」という認識を経営者が持っているでしょうか?もう成長はない。景気も良くならない。この大前提から出発して、自社の生き残り戦略を描くしかありません。もし「いつか景気が回復する」なんて期待していたら、経営者失格ですよ。

―もう日本経済は成長しないとすれば、中小企業はどのような戦略で生き残ればいいのでしょうか?

大前:生き残りの戦略は「国内」と「海外」に分けられます。まず国内だけで戦う場合、高度経済成長期の発想から脱却しなければいけません。高度経済成長期の発想の最たるものは、多額の投資をして自社ですべての設備や機能を揃えることです。たとえば、大田区には機械加工の中小製造業が多い。そして、各企業が同じような工作機械を購入し、保有している。でも、それがムダな投資なんです。どの企業も、機械を24時間365日ずっと使っているわけじゃない。だから、大田区全体で最新鋭の機械を❝共有❞すればいい。機械の使用状況やスケジュールはインターネットを通じて共有し、空いている時間に作業を入れる。つまり、数十社の中小企業が集まって、大企業並みのバーチャル機械センターをつくるわけです。そうすれば、各企業が設備投資する必要もなくなります。また、人員も他社の人を使わせてもらえばいい。その結果、大幅にコストが削減でき、国際競争力も高まります。

―そのような手法は、製造業以外の企業にも有効なのでしょうか。

大前:ええ。製造業だけでなく、小売業やクリーニングなどのサービス業でも応用できます。いままでライバルだと考えていた企業と協力し、設備やノウハウ、人材を共有する。中小企業の経営者は、こういう発想の転換をすべきです。もし具体的な方法がわからなければ、わかる人に任せればいい。たとえば、❝共有❞という概念は、若者の方が深く理解しています。スケジューリングだって、スマートフォンで簡単にこなす。だから、自分の息子や新卒社員にやってもらえばいいのです。

―なるほど。国内の生き残り戦略は「共有によってムダを省く」ということですね。では、海外での生き残り戦略を教えてください。

大前:まず前提として、先進国は少子高齢化が進行し、長期的衰退へと向かいます。ところが高齢化が進んでいるがゆえに、年金、貯金、保険などの運用資金が余っている。だから、先進国の巨額のお金がリターンの大きい投資先を探して、世界中を駆け巡っているんです。この❝ホームレスマネー❞が約4,000兆円もあり、その多くが新興国に投資されています。ですから、これから多額のホームレスマネーが流れる新興国を先読みし、いち早く進出すべきです。

 でも、これから新興国も大変ですよ。インフレ、金融引き締め、バブル崩壊が起こる。つまり、日本と同じ道をたどるわけです。ただし、新興国が昔の日本と大きく違う点は、国民の平均年齢が若いこと。若者の多い国は、バブルが崩壊しても甦る力を持っています。特に国民の平均年齢が25歳~30歳で、人口が5,000万人以上の国は潜在能力が高い。そういった国を選び、進出すべきでしょう。

―中国は有力な進出先ですか?

大前:いえ、もう遅いですね。インドも欧米企業が大挙して進出しているので、遅いでしょう。ロシアは日本企業が少ないので、悪くない。もしヨーロッパ向けの事業をやろうと考えているなら、トルコ、あるいはルーマニアなどがいいでしょう。人件費の低いトルコやルーマニアを足場にして、ヨーロッパを攻めるわけです。こういったことを経営者が理解していないと、どの国に進出すればいいか分からない。だから、中小企業の経営者は土曜日にゴルフをするのはやめて、グーグルアースでも見るべきですよ。自宅から❝サイバー出張❞して、世界各国を研究すればいいんです。

海外進出を成功させるポイントとは

―海外進出を成功させるポイントを教えてください。

大前:進出も撤退も早く決断することです。日本企業は外国企業よりも進出が遅いので、儲けられない。さらに撤退が遅れて傷を負う。だから、早く進出して、早く撤退しなければいけません。そして、何よりも海外事業を任せられる人材が必要です。海外進出には20年かかります。だから、自分の経営者としての余命が20年ないと思ったら、優秀な若手幹部に海外事業を任せなきゃダメ。そして、長期的スパンでじっくり取り組ませる。もし数年ごとに担当者を変えたら、絶対にうまくいきません。

―しかし、多くの中小企業には海外事業を任せられる人材が不足しています。

大前:私が中小企業の社長だったら、留学生を10人ぐらい採用しますね。ポイントは、進出したい国の留学生を採用すること。インドネシアに進出したいなら、インドネシア人の留学生を採用するわけです。もちろん、日本語と英語も話せることが条件です。そんな優秀な留学生を5~10年トレーニングした後、彼らの母国に進出します。

―どうすれば、優秀な留学生を採用できるのでしょうか。

大前:学生時代から面倒をみれば、採用できますよ。実際、ある中小企業は留学生に一人あたり年間60万円の奨学金を出しています。留学生はアルバイトをせずに学業に専念できるから、大喜び。そうやって2年間だけでもサポートすれば、中小企業でも入社してくれるでしょう。日本人の学生を採用するために100万円かけるより、よっぽど投資対効果が高いですよ。

―すでに海外で成功している日本の中小企業はありますか。

大前:金型、機械、部品関係など、製造業ならたくさんありますよ。化粧筆やミシン針など、技術力の高いニッチ企業ですね。世界シェアを100%とっても数億円の市場。まさにグローバルな中小企業です。

―サービス業で成功している中小企業はないのでしょうか。

大前:ほとんどありませんし、今後も難しいでしょう。サービス業はシステム化しなければ、世界で通用しません。でも日本のサービス業は人に依存しがちなので、それができない。標準的な業務基準をつくりきれないんです。実際、日本で成功しているサービス業はほとんどアメリカ発のビジネスです。マクドナルドもセブン-イレブンも日本人が創意工夫したと言いますが、基本はアメリカでつくられた仕組みですから。

後継者の育て方とは

―海外進出を検討しているかどうかに関わらず、事業承継の問題を抱えている中小企業も多いと思います。どのように後継者を育てればいいのでしょうか。

大前:後継者の育て方は簡単ですよ。後継者候補を3人選んで、別々のミッションを与えればいいんです。「既存事業の売上を伸ばす」、「コストを下げる」、「新規事業を生み出す」、この3つです。新規事業を任せるのは、若手がいいでしょうね。そして、5年後に結果を検証し、最も優れた成果を出した人材に社長を任せる。もちろん人柄も考慮の対象になりますが、何より結果を出すことが肝心です。そして、残りの2人は経営陣に残し、自分は引退する。会長職などに残って、いちいち経営に口を出してはいけません。この引き際が肝心です。

―なぜ後継者候補が3人も必要なのですか。

大前:1人の人間が売上を上げて、コストも下げて、イノベーションまで起こすなんてムリ。だから、それぞれ3人に任せるのです。基本的に、既存事業を改善して伸ばしていく能力と、新規事業を創り出して突破する能力は別。すべての能力を兼ね備えているのは、よほどの天才か創業経営者ぐらいです。

―もし有力な後継者候補がいない場合、どうすればいいのでしょうか。

大前:モデルケースのひとつはラオックスです。つまり、外資に買収してもらう。多くの場合、外国企業の強みはスピードと資金力、日本企業の強みは技術と経験です。こういった互いの強みをうまく融合させれば、さらなる成長が可能になります。ちなみにラオックスの場合、外資に買収されていなければ倒産していたかもしれません。倒産して従業員を路頭に迷わせるぐらいなら、買収された方がよっぽどいい。ただし、相手企業を見極めなきゃダメですよ。まずは取引先として付き合って、「信頼できる」と判断した後、資本を入れてもらうべきです。

―最後に、経営者へのメッセージをお願いします。

大前:経営者には“旬”があります。完全燃焼しようと思えば、経営者の旬は10年間。もし自らのピークを越えて、年中ベストコンディションで経営できなくなったと感じたら、一刻も早く後継者を探すべき。日本には後継者のいない中小企業が40%もあると言われています。死ぬまで会社経営に身を捧げる必要はありません。会社経営と同じくらいの精力を後継者探しにあてるべきです。経営は人がすべてです。もし後継者がいなかったら、自分の代で店じまいした方がいい。従業員に苦労を強いながら、経営を続ける意味はありません。店じまいは恥ではなく、勇気ある決断です。利益の出ているうちに、会社を売却してもいい。ハッピーリタイアして、幸せな余生を送ってください。

大前 研一(おおまえ けんいち)プロフィール

1943年、福岡県生まれ。早稲田大学を卒業後、東京工業大学大学院で修士号を取得。その後、マサチューセッツ工科大学大学院で博士号を取得。株式会社日立製作所を経て、1972年にマッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社。ディレクター、日本支社長、アジア太平洋地区会長を歴任する。1994年にマッキンゼー・アンド・カンパニー・インクを退職。同年、英国の経済誌「エコノミスト」にて、現代社会の5人のグールー(思想的指導者)に選ばれる。2002年に中国遼寧省および、天津市の経済顧問に就任。2005年に本邦初の遠隔教育法によるMBAプログラム(現在のビジネス・ブレークスルー大学大学院)を開講し、学長に就任。現在は株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長、株式会社大前・アンド・アソシエーツなどの創業者兼取締役、アカデミー・キャピタル・インベストメンツやIDTインターナショナルの取締役などを務める。日本国内はもとより海外での評価も高く、経営や経済に関する多くの著書が世界各地で読まれている。

株式会社ビジネス・ブレークスルー

設立1998年4月
資本金14億7,752万円
売上高19億2,640万円(2010年3月期)
従業員数67名(2010年3月31日現在)
事業内容○マネジメント教育事業
○マネジメントコンテンツのプロバイダー事業
○通信衛星を利用したデジタル放送の委託放送事業
○遠隔教育システムコンサルタント及びサービスプロバイダー
○ビジネス・ブレークスルー大学運営
○ビジネス・ブレークスルー大学大学院運営
○ビジネス及びマネジメント専門コンテンツの企画・制作
○ビジネス及びマネジメントE-learning事業
○通信衛星を利用したデジタル放送の委託放送事業
○インターネット放送、衛星放送によるコンテンツプロバイダー
URLhttp://www.bbt757.com/

※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ユーザーは提供情報の真実性、合法性、安全性、適切性、有用性について弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。自己の責任において就職、転職、投資、業務提携、受発注などを行ってください。くれぐれも慎重にご判断ください。

月間人気記事ランキング集計期間:8/20~9/18

  • 海外で活躍する経営者のインタビューサイト Japan Business Headline
  • 海外で活躍する日本企業を増やす総合情報サイト ヤッパン号
  • ベンチャー支援のプロフェッショナル
  • 注目の西日本ベンチャー100
  • INOUZTimes
  • THAI GOOD COMPANY 100

経営者通信メールマガジン

経営者通信注目の企業や、ビジネスニュースなど経営者のための情報をお知らせします。

ご登録はこちら

経営者通信

経営者通信
経営者に贈る、経営者の"経営力"を上げる情報誌

全国の経営者向けに発刊している情報誌です。

経営者通信への掲載・取材希望の方

経営者に直接アプローチできる雑誌、経営者通信に貴社の取材記事を掲載してみませんか?

pagetop