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重光産業株式会社 代表取締役 重光 克昭

熊本発「味千ラーメン」が中国に広まった理由

※下記は経営者通信11号(2011年4月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

―中国の味千ラーメンは、今では「中国ファーストフード企業トップ50」で4位に選出されるほどの急成長を遂げています。成功の要因は何ですか。

重光:まずリッキーさんとデイジーさんのような素晴らしいパートナーに恵まれたこと。彼らは味千ラーメンの味を守りながら、「4つのP」に注力し、中国市場でのマーケティングを成功させてくれました(3P上図「マーケティング戦略4つのP」参照)。 もうひとつの要因は、豚骨ラーメンが中国人の口に合ったことです。豚骨スープは中国人にとってなじみやすい味。当社が開発した味千ラーメンのスープも、中国人の味覚にマッチしたんです。 あとは、日本法人と中国法人で明確に役割を分けたことですね。経営や店舗展開は中国法人に任せ、日本法人は原料提供と品質管理だけに徹しています。つまり、日本法人は中国法人をサポートする形をとっているわけです。

―フランチャイズビジネスではFC本部が主導権を握るのが一般的だと思います。なぜ御社は現地に経営を任せているのですか。

重光:理由は3つあります。1つ目は、スピード。中国の商談では「この場でイエス・ノーを決める」というスピードが当たり前です。「日本に持ち帰って決める」なんてスピードだと、中国では相手にされません。中国で即断即決の経営をするためには、現地法人に裁量を委ねる必要があるんです。

 2つ目は、ノウハウ。当たり前ですが、中国のことを一番知っているのは中国人です。当社はラーメンの味のノウハウはあっても、中国の外食マーケット攻略のノウハウはありません。ならば、中国人に任せるべきだと思ったのです。

 3つ目は、モチベーション。日本から「ああしろ、こうしろ」と細かく指示されるより、自由に経営できるほうがやる気が出ますよね。ですから、日本法人は味だけにこだわり、それ以外のことを中国法人に任せています。また、利益面でも同様です。本部が多額のロイヤリティを吸い上げると、加盟店はやる気を失います。だから日本の味千ラーメンでは、加盟店から歩合制のロイヤリティは取っていません。その結果、頑張ればその分だけ利益が加盟店の手元に残り、加盟店のモチベーションが上がり、味千ラーメンの拡大につながっています。もともと当社は味千ラーメンを広めることを第一に考えているので、利益は二の次なんです。

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