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グローバルの経営者インタビュー
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マイツグループ CEO 池田 博義

「歴史の共有」×「時代の先取り」でグローバル企業へ進化する

2013年に創業100周年を迎え、グループ売上高は500億円を超えるサカタのタネ。海外市場での売上比率が約50%を占め、アジア市場でも成長を続けている。そこで今回は、同社代表の坂田宏氏に対談を依頼。中国で日系最大手の経営コンサルティング会社を擁するマイツグループ代表の池田氏と、アジア展開を成功させるポイントなどを語りあってもらった。 

※下記は経営者通信35号(2015年2月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

170ヵ国以上で商品が流通

―サカタのタネはアジア地域(日本を除く)の売上比率が全体の約10%にせまっています。アジア市場の進出状況を教えてください。

坂田 まず前提として、当グループは世界市場を「アジア・オセアニア」「北中米」「南米」「ヨーロッパ・中近東・アフリカ・ロシア」の4エリアにわけ、それぞれを統括会社が管轄する4極体制をしいています。そのなかで当社のタネは世界170ヵ国以上に流通。19ヵ国26拠点で事業ネットワークを構築しています。  アジアへの進出は比較的新しく、1996年のタイに始まり、97 年に韓国、98年に中国、2008年にはインドに進出しました。世界的に見ても、アジアは今後いっそうの拡大が期待できる市場です。

―その理由はなんでしょう。

坂田 たとえば中国料理は野菜をふんだんに使い、ひとりあたりの年間消費量は日本の2.6倍です。インドも基本的にベジタリアンの国ですから、野菜の消費量は膨大。そこに当社は現地のニーズにあった野菜のタネを供給して、順調に売上を伸ばしています。  また、これまで中国市場では「※固定種」が中心でした。しかし、近年は「※F1品種」と呼ばれる付加価値の高い品種が好まれるように。当社が得意とするフィールドが広がってきたのです。

※固定種:その品種から採種した場合、ほぼ同じ性質の品種が数世代にわたって採れる品種
※ F1品種:ふたつの異なる親系統を交配してつくった1代目の雑種のこと。数々の優れた特性をもつハイブリッド品種

輸出加工型から地産地消のビジネスへ

―マイツグループにおけるアジア市場の現況を教えてください。クライアント企業のビジネスに変化はありますか。

池田 当社が運営する会計事務所系のネットワーク「マイツグループ中国・アジア進出支援機構」では、16ヵ国32拠点を有し、約3500社の日系企業をサポートしています。  最近の変化としては、急激な円安がおよぼす影響が大きいですね。現在、円建てによる輸出加工型のビジネスは成り立ちません。労働賃金の上昇もふまえると、今後は現地でつくって現地で売る「地産地消」のビジネスが主流になっていくでしょう。その点、サカタのタネは地産地消のモデルになると思います。 坂田 種苗業は自然環境や地域の文化と強く結びついているので、とくに野菜は消費される地域に近い場所で研究を行っています。文字通り、地に足を着けた非常に息の長いビジネスですね。

―1998年にサカタのタネが中国に進出する際、マイツグループが支援したそうですね。

池田 ええ。中国・蘇州の太倉市に工場とオフィスを設立し、現地法人の立ち上げをサポートしました。  進出について太倉市からは歓迎の意向を示されていたのですが、手続きに時間を要してしまいました。中国当局に提出する書類のなかで、業種を「穀物」に該当すると先方が解釈したのです。本来の事業である「野菜・花」であれば奨励業種なのですが、「穀物」だと規制業種になってしまいます。  このように中国では直接の管轄である市を超えて、北京の当局がチェックに乗り出してくるケースがあります。これから進出する日系企業も留意してほしいですね。 坂田 私たちは「ThinkGlobal,ActLocal」を標語にグローバルな視点で考えながら、ローカルを意識した研究開発、生産、流通、販売を行っています。とくに中国では、市・州・国という何重ものローカルルールを把握するのが必須。中国進出の際は、現地に精通するマイツグループだからこそ安心してサポートをお願いできました。  そして、進出した後に重要なのは人材です。現地でいい人材を見つけ、育てていくことが成功のカギだと考えています。

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